Source: Deutsche Nachrichten
Konflikte im Familienunternehmen beginnen selten mit einem großen Streit. Häufig zeigen sie sich zuerst dort, wo das Unternehmen nicht mehr richtig vorankommt.
Gespräche über die Zukunft enden ohne Ergebnis. Entscheidungen werden vertagt oder von verschiedenen Familienmitgliedern gegeneinander getroffen. Mitarbeitende erhalten widersprüchliche Signale. Der Nachfolger trägt Verantwortung, darf zentrale Fragen aber noch nicht selbst entscheiden. Der Übergeber möchte loslassen, greift jedoch weiterhin in das Tagesgeschäft ein.
Nach außen funktioniert das Unternehmen zunächst weiter. Intern nehmen Unsicherheit, Frust und Misstrauen zu. Damit wird aus einer familiären Spannung ein unternehmerisches Problem.
Der Konflikt wird dort gefährlich, wo das Unternehmen nicht mehr handeln kann
Meinungsverschiedenheiten gehören zu Familienunternehmen. Unterschiedliche Erfahrungen, Interessen und Vorstellungen von der Zukunft sind nicht ungewöhnlich. Sie können sogar wertvoll sein, wenn es der Unternehmerfamilie gelingt, daraus tragfähige Entscheidungen zu entwickeln.
Problematisch wird es, wenn Konflikte die Führung und Handlungsfähigkeit des Unternehmens beeinträchtigen.
Typische Warnsignale sind:
– Wichtige Gespräche eskalieren oder finden gar nicht mehr statt.
– Entscheidungen werden immer wieder vertagt.
– Familienmitglieder treffen gegensätzliche Entscheidungen.
– Mitarbeitende wissen nicht mehr, an wessen Vorgaben sie sich halten sollen.
– Eine Person versucht dauerhaft, zwischen den Beteiligten zu vermitteln.
Rollen, Unternehmensnachfolge, Eigentum oder ein möglicher Verkauf werden nur noch unter großem Druck besprochen. Strategisch wichtige Vorhaben bleiben liegen, weil zwischen den Generationen keine Einigung entsteht. Sachliche Kritik wird zunehmend als persönlicher Angriff verstanden.
In solchen Situationen fehlt häufig nicht der gute Wille. Vielmehr sind persönliche, familiäre und unternehmerische Fragen so eng miteinander verbunden, dass die Beteiligten kaum noch erkennen können, worin der eigentliche Konflikt besteht.
Je länger diese Situation anhält, desto größer wird das Risiko, dass nicht nur Beziehungen Schaden nehmen. Auch Führung, Mitarbeiterbindung, Investitionsfähigkeit, Unternehmensnachfolge und wirtschaftliche Entwicklung können beeinträchtigt werden.
Warum Kommunikation allein häufig nicht ausreicht
Viele Konflikte in Unternehmerfamilien werden zunächst als Kommunikationsproblem eingeordnet. Die naheliegende Empfehlung lautet dann: Die Beteiligten müssen wieder miteinander sprechen. Das ist wichtig – greift aber häufig zu kurz.
Nicht jeder Konflikt im Familienunternehmen ist primär ein Beziehungsproblem. Hinter wiederkehrenden Auseinandersetzungen können ungeklärte Rollen, widersprüchliche Erwartungen, fehlende Entscheidungsrechte oder unterschiedliche Vorstellungen von der Unternehmenszukunft stehen. Im Familienunternehmen überlagern sich Familie, Unternehmen und Eigentum. Im Alltag werden diese Überschneidungen insbesondere in drei miteinander verbundenen Bereichen sichtbar:
Familie und Beziehungen
Hier geht es um Vertrauen, Zugehörigkeit, Anerkennung und Fairness. Frühere Familienrollen wirken häufig weiter – auch wenn Sohn oder Tochter inzwischen Führungs- oder Geschäftsführungsverantwortung tragen.
Führung und Verantwortung
Hier entstehen Konflikte, wenn formale Position, tatsächliche Autorität und unternehmerische Verantwortung nicht zusammenpassen. Wer nach außen verantwortlich erscheint, besitzt intern möglicherweise noch nicht den erforderlichen Entscheidungsraum.
Unternehmen und Zukunft
Hier treffen unterschiedliche Vorstellungen über Strategie, Investitionen, Organisation, Wachstum und die zukünftige Ausrichtung des Familienunternehmens aufeinander.
Werden diese Bereiche gleichzeitig und ungeordnet verhandelt, wird aus einer Sachfrage schnell ein persönlicher Konflikt. Aus der Frage „Wer entscheidet künftig über diese Investition?“ wird möglicherweise: „Du vertraust mir nicht.“ Aus einer Diskussion über neue Prozesse wird: „Du hältst mein Lebenswerk für veraltet.“ Und aus der Forderung nach mehr Verantwortung wird: „Du willst mich aus meinem eigenen Unternehmen drängen.“
Ein besseres Gespräch kann solche Spannungen sichtbar machen. Es kann jedoch keine fehlende Verantwortungs- und Entscheidungsarchitektur ersetzen.
Konflikte zwischen Übergeber und Nachfolger folgen häufig einem Kreislauf
Generationenkonflikte im Familienunternehmen entstehen nicht zwangsläufig, weil eine Seite nicht loslassen kann oder die andere zu ungeduldig ist. Häufig handeln beide Generationen aus ihrer jeweiligen Perspektive nachvollziehbar.
Der Übergeber trägt möglicherweise seit Jahrzehnten die Gesamtverantwortung. Er kennt Kunden, Mitarbeitende, Risiken und wirtschaftliche Zusammenhänge aus eigener Erfahrung. Verantwortung abzugeben bedeutet für ihn deshalb nicht nur, einzelne Aufgaben zu delegieren. Es bedeutet, Einfluss auf etwas abzugeben, das eng mit seinem Lebenswerk und seiner Identität verbunden ist.
Der Nachfolger soll gleichzeitig Eigenständigkeit beweisen. Er übernimmt operative Aufgaben, führt Mitarbeitende und soll neue Impulse setzen. Wenn wichtige Entscheidungen dennoch weiterhin beim Senior liegen, kann er seine unternehmerische Wirksamkeit kaum entwickeln.
So kann ein Kreislauf entstehen:
Der Übergeber wartet darauf, dass der Nachfolger seine unternehmerische Reife beweist. Der Nachfolger wartet auf den erforderlichen Entscheidungsraum, um genau diese Reife zeigen zu können. Je länger diese Situation bestehen bleibt, desto persönlicher kann der Konflikt werden. Was ursprünglich aus ungeklärter Verantwortung entstanden ist, wird zunehmend als fehlendes Vertrauen, mangelnde Wertschätzung oder persönliches Versagen interpretiert. Dabei geht es nicht darum, eine Generation zum Gewinner zu erklären. Entscheidend ist, weshalb Verantwortung, Autorität und Zusammenarbeit bislang keine für beide Seiten tragfähige Form gefunden haben.
Harmonie ist nicht dasselbe wie professionelle Zusammenarbeit
Viele Unternehmerfamilien vermeiden schwierige Gespräche, weil sie den Familienfrieden schützen möchten. Entscheidungen werden vertagt, Einwände nicht offen ausgesprochen und heikle Themen nur vorsichtig angedeutet. Kurzfristig kann dies Spannungen reduzieren. Langfristig bleiben die Ursachen jedoch bestehen. Professionelle Zusammenarbeit bedeutet nicht, dass alle Beteiligten immer derselben Meinung sind. Sie zeigt sich vielmehr daran, ob unterschiedliche Sichtweisen ausgehalten und in verbindliche unternehmerische Entscheidungen überführt werden können.Fehlt Klarheit über Rollen, Verantwortung, Entscheidungsbefugnisse und die gemeinsame Zukunftsrichtung, können selbst intensive Gespräche die Handlungsfähigkeit des Unternehmens nicht dauerhaft wiederherstellen. Umgekehrt führt auch eine formal richtige Regelung nicht automatisch zu einer tragfähigen Zusammenarbeit, wenn Anerkennung, Vertrauen oder unterschiedliche Vorstellungen von Fairness unberücksichtigt bleiben.
Genau diese Verbindung macht Konflikte in Unternehmerfamilien so anspruchsvoll.
Der sichtbare Streit ist nicht immer das eigentliche Problem
Ein Konflikt entzündet sich möglicherweise an einer Investition, einer Personalentscheidung, einer Ausschüttung oder der Besetzung einer Führungsposition.
Die tiefer liegenden Ursachen können jedoch ganz woanders liegen:
– Der Nachfolger besitzt eine Funktion, aber noch keine anerkannte Autorität.
– Der Übergeber hat Aufgaben abgegeben, aber noch keine neue Rolle gefunden.
– Familienmitglieder verbinden mit Fairness unterschiedliche Erwartungen.
– Eigentum, operative Führung und Familie werden nicht ausreichend voneinander
unterschieden.
– Die Beteiligten haben keine gemeinsame Vorstellung davon, wie sich das Unternehmen unter
der nächsten Generation entwickeln soll.
– Frühere Verletzungen prägen aktuelle Sachentscheidungen.
– Verantwortung und tatsächlicher Entscheidungsspielraum passen nicht zusammen.
Solche Zusammenhänge sind für die Beteiligten häufig schwer zu erkennen, weil sie selbst Teil des familiären und unternehmerischen Systems sind. Einzelne Ratschläge oder allgemeine Kommunikationsregeln werden dieser Komplexität deshalb selten gerecht. Entscheidend ist zunächst eine belastbare Einordnung dessen, was den Konflikt tatsächlich antreibt und welche Auswirkungen er bereits auf Familie, Führung und Unternehmen hat. Wie eine tragfähige Klärung im konkreten Fall gestaltet werden muss, hängt von der individuellen Situation der Unternehmerfamilie und des Unternehmens ab.
Mediation im Familienunternehmen: wertvoll, aber nicht immer ausreichend
Viele Unternehmerfamilien suchen nach einer Mediation, wenn Gespräche festgefahren sind oder die Unternehmensnachfolge durch Konflikte blockiert wird. Eine klassische Mediation kann wertvoll sein, wenn unterschiedliche Interessen in einem geschützten Rahmen bearbeitet werden sollen. Konflikte in Familienunternehmen reichen jedoch häufig über die Beziehungsebene hinaus. Sind zugleich Führung, Entscheidungsrechte, Eigentumsfragen, Unternehmensstrategie oder die zukünftige Rolle der Generationen ungeklärt, kann eine ausschließlich auf den aktuellen Streit konzentrierte Konfliktbearbeitung zu kurz greifen.
Die Dr. Hepper GmbH bietet deshalb keine klassische Mediation im Familienunternehmen an. Ihr Ansatz ist eine ganzheitliche, unternehmerisch fundierte Konfliktklärung. Dabei werden nicht nur die Beziehungen zwischen den Beteiligten betrachtet. Auch Führung, Verantwortung, Unternehmen, Eigentum, Strategie und Unternehmensnachfolge können für die Einordnung entscheidend sein.
Der Anspruch besteht darin, nicht lediglich eine vorübergehende Beruhigung zu erreichen. Die Unternehmerfamilie und das Unternehmen sollen wieder in die Lage versetzt werden, tragfähige Entscheidungen zu treffen und ihre gemeinsame Zukunft zu gestalten.
Dr. Ronald Hepper und Sophie Hepper verbinden dabei die Perspektiven zweier Generationen im eigenen Familienunternehmen mit langjähriger operativer Führungserfahrung und wirtschaftspsychologischem Know-how.
Konflikte können auf notwendigen Entwicklungsbedarf hinweisen
Ein Konflikt bedeutet nicht automatisch, dass eine Unternehmerfamilie gescheitert ist. Er kann darauf hinweisen, dass die bisherige Ordnung nicht mehr zur aktuellen Entwicklungsphase passt. Was in früheren Jahren funktioniert hat, kann bei wachsender Verantwortung der nächsten Generation, veränderten Marktbedingungen oder neuen Eigentumsverhältnissen an Grenzen geraten. Der Konflikt macht dann sichtbar, dass persönliche Entwicklung, Führungswirksamkeit, Unternehmensentwicklung und die Verantwortung zwischen den Generationen nicht mehr ausreichend aufeinander abgestimmt sind.
Professionell bearbeitete Konflikte können deshalb zum Ausgangspunkt einer wichtigen Entwicklung werden.
Mögliche Ergebnisse sind:
– größere Klarheit über Rollen und Verantwortung,
– eine wirksamere Unternehmensführung,
– nachvollziehbarere Entscheidungen,
– eine professionellere Zusammenarbeit zwischen den Generationen,
– eine tragfähigere Unternehmensnachfolge,
und eine zurückgewonnene Zukunfts- und Handlungsfähigkeit.
Welche Veränderungen dafür im konkreten Familienunternehmen notwendig sind, lässt sich jedoch nicht mit einer allgemeinen Checkliste beantworten. Jede Unternehmerfamilie besitzt ihre eigene Geschichte, ihre eigenen Beziehungen und ihre eigene unternehmerische Situation. Die entscheidende Frage lautet daher nicht, wie eine Unternehmerfamilie jeden Konflikt vermeiden kann.
Sie lautet:
Welche Themen müssen jetzt professionell eingeordnet und geklärt werden, bevor sie Familie, Führung und Unternehmen dauerhaft blockieren?
Vertiefende Informationen zur Einordnung von Konflikten und zu typischen Warnsignalen finden Unternehmerfamilien auf der Themenseite der Dr. Hepper GmbH:
Konflikte im Familienunternehmen erkennen und einordnen