Category: German-News

Source: Deutsche Nachrichten
Personalisierte Medizin für alle: Die Zentren für Personalisierte Medizin (ZPM) treiben mit ihrem Zukunftskonzept und einer umfassenden Digitalstrategie die patientenzentrierte, individualisierte Gesundheitsversorgung entscheidend voran. Mit innovativen Lösungen, digitaler Vernetzung und einem starken Partnernetzwerk sorgen die ZPM dafür, dass modernste Diagnostik und individualisierte Therapien künftig für mehr Patientinnen und Patienten verfügbar werden. Im Fokus steht dabei die personalisierte Behandlung bei Krebs und entzündlichen Erkrankungen.

Die Zentren für Personalisierte Medizin (ZPM)

Die Zentren für Personalisierte Medizin (ZPM) wurden initial an den vier baden-württembergischen Universitätskliniken in Freiburg, Heidelberg, Tübingen und Ulm etabliert. Als ZPM-Verbund BW verfolgen sie das Ziel die personalisierte Medizin für Patientinnen und Patienten mit Krebs und entzündlichen Erkrankungen zum Standard in der Gesundheitsversorgung zu machen. Grundlage dafür sind harmonisierte Prozesse, umfangreiche Datenerhebungen und innovative Diagnostik, die eine bestmögliche, individuell zugeschnittene Therapie ermöglichen. Um die personalisierte Versorgung sektorenübergreifend verfügbar zu machen, bauen die ZPM zusammen mit regionalen Partnern ein umfassendes Versorgungsnetzwerk auf – sowohl für Patientinnen und Patienten mit fortgeschrittenen Krebserkrankungen, als auch für Betroffene mit entzündlichen Erkrankungen. Mittelfristig ist neben der Weiterentwicklung und Verstetigung der etablierten Angebote auch eine Erweiterung in die personalisierte Alternsmedizin bzw. personalisierte Prävention denkbar.

Zugang zur personalisierten Medizin für alle 

Mit dem Projekt „ZPM-Zukunftskonzept” wurde das Angebot der ZPM gezielt für Krebspatientinnen und -patienten geöffnet, die nicht an einer Universitätsklinik behandelt werden. Dafür wurde die Zusammenarbeit der Molekularen Tumorboards (MTB) der Unikliniken mit onkologischen Praxen in der Region verstärkt. Diese interdisziplinären Fallkonferenzen beraten über individualisierte Therapieoptionen, insbesondere für Patientinnen und Patienten, bei denen Standardtherapien nicht anschlagen. Im Rahmen des Projekts wurden innovative Wege entwickelt, um niedergelassene Praxen besser in die Entscheidungsprozesse der Tumorboards einzubinden und zu unterstützen. Zudem wurden einheitliche Überweisungsprozesse für zuweisende Ärztinnen und Ärzte etabliert. So können wichtige klinische Daten mittlerweile nicht nur in den Kliniken, sondern auch direkt in den Praxen digital erfasst und genutzt werden.

Auch für Patientinnen und Patienten mit entzündlichen Erkrankungen wurden digitale Strukturen geschaffen, etwa durch die Konzeptionierung von Datenübertragungen aus Praxisverwaltungssystemen zur strukturierten Erhebung eines definierten Datensatzes für die sogenannten Molekularen Entzündungsboards (MEBs). Im Molekularen Entzündungsboard (MEB) kommen Fachärztinnen und Fachärzte aus den Bereichen Dermatologie, Gastroenterologie und Rheumatologie sowie weitere Expertinnen und Experten, beispielsweise aus der Radiologie, Pathologie oder Immunologie, zusammen, um gemeinsam die optimale Therapie für jede Patientin und jeden Patienten zu erarbeiten. Die im digitalen ZPM-Register (bwHealthCloud) aggregierten Daten ermöglichen die dezentrale Nutzung relevanter Patienteninformationen für die Forschung, Versorgung und individualisierte Therapie.

Digitale Vernetzung für die Medizin von morgen

Das Nachfolgeprojekt „ZPM-Digitalstrategie” knüpft an diese Entwicklungen an und intensiviert die digitale Zusammenarbeit zwischen den ZPM und den zuweisenden Ärztinnen und Ärzten an Molekulare Entzündungsboards (MEB). Im Fokus steht die umfassende Erfassung zusätzlicher Gesundheitsdaten, etwa zur Lebensqualität, die Patientinnen und Patienten auch eigenständig über digitale Anwendungen (Apps) bereitstellen sollen. Die Patientenakten werden außerdem um komplexe diagnostische Informationen und Ergebnisse aus Biomaterialanalysen erweitert, was die Prognose und Therapie entzündlicher Erkrankungen weiter verbessern soll.

Grundlage für ein lernendes Gesundheitssystem

Die beiden Förderprojekte – das ZPM-Zukunftskonzept und die Digitalstrategie – bilden das Fundament für ein lernendes, datenbasiertes Gesundheitssystem. Durch den Einsatz modernster Diagnostik und bioinformatischer Verfahren können individuelle Krankheitsverläufe immer präziser prognostiziert und Therapieerfolge systematisch evaluiert werden. Die Erfolge der ZPM-Initiative BW haben wesentlich zur Zertifizierung durch die DKG/OnkoZert beigetragen und die Gründung des „Deutschen Netzwerks für Personalisierte Medizin (DNPM)” ermöglicht, das mittlerweile 25 zertifizierte ZPM bundesweit vernetzt. Mit der Weiterentwicklung der digitalen Datenintegrationsplattform bwHealthCloud zu einer nationalen Infrastruktur werden künftig Patientendaten standortübergreifend zusammengeführt – und damit die Grundlage für eine personalisierte Medizin auf höchstem Niveau geschaffen.

Weitere Informationen 

Das Doppelprojekt der ZPM wird in der aktuellen Förderrunde bis 2026 unter dem Dach des Forums Gesundheitsstandort Baden-Württemberg gefördert und durch das Ministerium für Soziales, Gesundheit und Integration finanziert. Weitere Informationen zu den ZPM finden Sie hier. Für Fragen oder Interviews steht Ihnen der Projektverantwortliche gerne zur Verfügung: Herr Prof. Dr. Nisar Malek, Ärztlicher Direktor des Universitätsklinikums Tübingen, Nisar.malek(at)med.uni-tuebingen.de. Eine kurze Videosequenz zum Projekt finden Sie hier. Sämtliche Informationen sowie Bilder finden Sie auch in unserem Pressebereich zum Download.  

Source: Deutsche Nachrichten
Während Vor-Ort-Apotheken unter wachsendem Druck ihren Versorgungsauftrag erfüllen, entkoppeln digitale Plattformen die Arzneimittelversorgung zunehmend von der heilberuflichen Logik, verknüpfen Rezeptgenerierung mit Versandprozessen und führen Patient:innen durch undurchsichtige Werbepfade in neue Ökosysteme, in denen Beratung zur Nebensache wird, weshalb die Apothekerkammer Nordrhein (AKNR) mit juristischer Konsequenz gegen Anbieter vorgeht, die nach dem jüngsten BGH-Urteil weiter verschreibungspflichtige Medikamente bewerben oder durch digitale Rezeptmodelle Patientenströme steuern, denn wenn die Grenze zwischen Versorgung und Vermarktung fällt, verliert das System seinen ethischen Anker, weshalb die AKNR nicht nur Gerichte, sondern auch die Politik auffordert, die heilberufliche Verantwortung der Apotheken gegen Plattforminteressen zu verteidigen, bevor ein irreversibler Strukturwandel Fakten schafft.

Der gesetzlich verankerte Sicherstellungsauftrag, den Apotheken vor Ort erfüllen, ist nicht nur eine Frage der Infrastruktur, sondern Ausdruck eines Berufsbilds, das auf Verantwortung, Beratung und soziale Einbettung beruht. Doch dieser heilberufliche Rahmen wird zunehmend durch digitale Plattformlogik herausgefordert. In sogenannten „Ökosystemen“ aus Telemedizin, Online-Rezeptdiensten und Versandapotheken entsteht ein Parallelmarkt, in dem die Verschreibung und Lieferung verschmelzen – mit immer dünner werdender Trennlinie zwischen medizinischer Notwendigkeit und marktwirtschaftlicher Verfügbarkeit. Die Apothekerkammer Nordrhein (AKNR) hat auf diese Entwicklung nun mit juristischer Konsequenz reagiert: Sie will die Ausweitung dieser Praxis nicht länger hinnehmen und sieht in einem jüngsten BGH-Urteil ein wichtiges Signal zur Gegensteuerung.

Der Ausgangspunkt der Debatte ist kein Einzelfall, sondern ein Systemwandel: Immer mehr Plattformanbieter bündeln digitale Rezeptgenerierung, Versandhandel und sogar Werbung für verschreibungspflichtige Medikamente unter einem Dach. Dabei geht es nicht um Einzelfehler, sondern um einen Strukturbruch, der das Zusammenspiel von Arzt, Patient und Apotheke auflöst. Die AKNR sieht darin eine Entkernung des heilberuflichen Versorgungsprinzips – und einen Rechtsverstoß. Der Bundesgerichtshof hat in einem aktuellen Urteil die Werbung für verschreibungspflichtige Arzneimittel durch Plattformanbieter deutlich eingeschränkt und betont, dass die ärztliche Verordnung kein Teil eines kommerziellen Gesamtablaufs sein darf. Diese Klarstellung ist für die Apothekerschaft mehr als juristische Feinjustierung: Sie ist eine rote Linie.

Denn während klassische Apotheken nach wie vor auf Beratungspflicht, Sichtwahl und Vertrauensverhältnis setzen, folgen digitale Anbieter anderen Gesetzen: Geschwindigkeit, Skalierung und Conversion-Rates. Dabei gerät der Patient zur Kennzahl, das Medikament zur Ware, das Rezept zur Eintrittskarte in eine neue Form von „Kundenreise“. Die Sorge der Kammer: Wenn sich diese Logik durchsetzt, verliert die Arzneimittelversorgung ihren professionellen Filter. Was rechtlich zulässig wirkt, kann versorgungspolitisch verheerend sein.

Die AKNR hat deshalb nicht nur das Urteil begrüßt, sondern eigene rechtliche Schritte gegen Anbieter eingeleitet, die weiterhin mit verschreibungspflichtigen Rx-Arzneien werben oder über digitale Rezeptdienste Patientenströme lenken. Ziel sei nicht ein Generalverdacht gegen Digitalisierung, sondern das Einziehen einer klaren Grenze zwischen innovativer Versorgung und kommerzieller Ausbeutung. Wer Versorgungslogik in Verkaufslogik ummünzt, trägt Verantwortung – rechtlich wie ethisch.

Besonders kritisch wird die Intransparenz vieler Plattformangebote gesehen. Patienten erkennen häufig nicht, dass hinter vermeintlich neutralen Angeboten wirtschaftliche Interessen stehen. So wird das Vertrauensverhältnis zwischen Arzt, Patient und Apotheke durch algorithmische Vorauswahl, gezielte Werbung und unklare Verantwortlichkeiten zersetzt. Diese Dynamik ist keine technologische Notwendigkeit, sondern eine strategische Entscheidung der Anbieter. Dass sie nun rechtlich zur Verantwortung gezogen werden, ist aus Sicht der Kammer längst überfällig.

Auch politisch gewinnt das Thema an Brisanz. Die klare Abgrenzung zwischen Heilberuf und Handelslogik ist eine Grundbedingung des deutschen Gesundheitssystems. Wer diese Grenze verschiebt, stellt nicht nur die Apothekenpflicht in Frage, sondern untergräbt das Prinzip der unabhängigen Arzneimittelberatung. Die Apothekerkammer Nordrhein fordert deshalb nicht nur die Justiz, sondern auch die Politik auf, sich zur heilberuflichen Identität der Arzneimittelversorgung zu bekennen – und digitale Strukturen entsprechend zu regulieren.

Dabei steht nicht weniger auf dem Spiel als das Vertrauensverhältnis im Kern der Arzneiversorgung. Wenn Patienten nicht mehr sicher sein können, ob sie beraten oder verkauft werden, verliert das System seine Legitimation. Der BGH hat ein juristisches Signal gesetzt. Die Kammer zieht daraus Konsequenzen. Und die Apothekerschaft ist gefordert, sich ihrer Rolle als letzte unabhängige Instanz zwischen Industrie, Kommerz und Patient bewusst zu bleiben.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt, wenn das Verstehen längst vorbei ist. Was nicht gesagt wurde, wirkt trotzdem. Nicht für alle. Nur für jene, die hören, was zwischen den Sätzen spricht.

Die Zukunft der Arzneimittelversorgung wird nicht nur in Gerichten und Gremien verhandelt, sondern in jedem Rezept, das zwischen Mensch und System vermittelt wird. Wer dabei den Blick für das Ganze behält, erkennt: Beratung ist kein Kostenfaktor, sondern das, was Versorgung vom Verkauf unterscheidet. Und was bleibt, wenn Plattformen verschwinden und Vertrauen wieder Menschen braucht.

Source: Deutsche Nachrichten
Viele Apothekeninhaber wünschen sich engagierte Mitarbeitende, die auch mal über das Pflichtmaß hinausgehen – und fürchten gleichzeitig das Gegenteil: „Dienst nach Vorschrift“ und stille Leistungsverweigerung, die den Betrieb ausbremst. Doch was motiviert Mitarbeiter zur viel zitierten „Extrameile“, und welche Signale deuten auf einen inneren Rückzug hin? Der Beitrag zeigt, warum Führung nicht mit Kontrolle, sondern mit Beziehung beginnt, warum ein stabiles Frühwarnsystem im Führungsalltag ebenso wichtig ist wie Feedbackgespräche – und wie aus Stimmungskultur echte Leistungsmotivation wird. Denn emotionale Bindung wiegt stärker als arbeitsrechtliche Pflichten. Wer die psychologische Dynamik hinter Rückzug, Demotivation oder Überlastung versteht, kann frühzeitig gegensteuern – und aus einem potenziellen Problem eine neue Chance für Vertrauen und Zusammenarbeit schaffen.

Es ist ein stilles Dilemma, das in vielen Apotheken mitschwingt, ohne dass es ausgesprochen wird: Während sich Inhaber eine Belegschaft wünschen, die Eigeninitiative zeigt, Verantwortung übernimmt und bei Bedarf auch mal über das vertraglich Geschuldete hinaus agiert, wächst zugleich die Sorge, dass Mitarbeitende sich innerlich zurückziehen, nur noch das Nötigste tun – und damit dem Betrieb langfristig schaden. Zwischen „Dienst nach Vorschrift“ und „Extrameile“ liegt ein Spannungsfeld, das nicht nur arbeitsrechtlich, sondern vor allem kulturell entschieden wird – in jeder Apotheke aufs Neue.

Denn anders als oft angenommen, geht es bei dem Phänomen der inneren Kündigung nicht primär um Faulheit oder Desinteresse. Es ist das Resultat aus vielen kleinen Enttäuschungen, ungeklärten Konflikten, übersehenen Leistungen und einem Klima, in dem Engagement nicht wertgeschätzt, sondern als selbstverständlich betrachtet wird. Wer sich nicht gesehen fühlt, zieht sich zurück. Wer keine Stimme hat, verstummt. Und wer überlastet ist, reduziert seine Anstrengung auf das Mindestmaß – nicht aus Trotz, sondern aus Selbstschutz. Genau deshalb ist es Aufgabe der Inhabenden, nicht nur Organisation zu betreiben, sondern Stimmungen zu lesen, Haltung zu zeigen und Anzeichen früh zu deuten.

Viele Apothekenleitungen neigen dazu, auffälliges Verhalten nur dann zu bemerken, wenn es bereits betriebsstörend ist: Krankmeldungen häufen sich, Fehler passieren, der Ton wird rauer, die Fluktuation steigt. Doch der eigentliche Wandel beginnt oft viel früher – im Flurgespräch, in der fehlenden Beteiligung an Entscheidungen, im stummen Rückzug aus kollegialer Verantwortung. Wer Führung ernst nimmt, muss nicht nur Strukturen schaffen, sondern auch Kultur verstehen. Und erkennen, dass die viel beschworene „Extrameile“ nicht durch Appelle entsteht – sondern durch erlebte Fairness, Vertrauen und ein echtes Miteinander.

Es ist ein Irrtum zu glauben, dass nur Boni, Aufmerksamkeiten oder flexible Arbeitszeiten Mitarbeitende motivieren. Natürlich sind solche Instrumente wichtig. Aber sie greifen zu kurz, wenn der emotionale Unterboden nicht stimmt. Wer den Eindruck hat, dass Einsatz keinen Unterschied macht – weder in der Wahrnehmung noch im Miteinander – wird diesen Einsatz nicht dauerhaft bringen. Umgekehrt aber gilt: Wer sich zugehörig, wirksam und respektiert fühlt, wird auch bereit sein, in angespannten Zeiten mehr zu leisten. Es ist eine Führungsentscheidung, ob ein Team eher im Rückzugsmodus oder im Vertrauensmodus agiert.

Ein sensibles Frühwarnsystem beginnt daher nicht bei Zielvereinbarungen oder Feedbackgesprächen, sondern bei der Frage: Wie sprechen wir im Alltag miteinander? Gibt es Raum für Kritik, ohne Gesichtsverlust? Werden Ideen gehört – auch wenn sie unbequem sind? Werden Leistungen anerkannt, auch wenn sie nicht spektakulär sind? Und wird Schwäche zugelassen – ohne Angst vor Repressalien? Eine Apothekenleitung, die auf diese Fragen ehrliche Antworten sucht, hat bereits den ersten Schritt gemacht.

Vor allem aber braucht es eine Umdeutung der „Extrameile“. Nicht als moralische Forderung, nicht als stillschweigende Erwartung, sondern als Angebot: Wer mehr geben will, soll mehr zurückbekommen. Wer sich einbringt, soll mitgestalten können. Und wer Verantwortung übernimmt, muss auch entlastet werden dürfen. Wenn diese Haltung spürbar wird, entsteht etwas Wertvolleres als jede Leistungskontrolle: eine Kultur, in der Mitarbeitende freiwillig mehr geben, weil sie merken, dass es gesehen, gewürdigt – und geteilt wird.

Diese Führungskultur ist nicht laut, aber sie ist wirksam. Sie zeigt sich in kleinen Gesten, in gelebter Fairness, in der Bereitschaft, auch unpopuläre Entscheidungen transparent zu machen. Und sie zeigt sich in der Haltung, Mitarbeiter nicht nur als Ressource, sondern als Mitverantwortliche zu betrachten. Führung in der Apotheke beginnt nicht bei der Erwartung – sondern bei der Beziehung. Dort entscheidet sich, ob ein Team zu einem Ort der Leistung oder zu einem Raum des Rückzugs wird.

Am Ende ist es nicht die Vertragsbindung, die zählt, sondern die emotionale Bindung. Wer verstanden hat, dass Engagement immer auch Beziehung ist, führt nicht mit Anweisung – sondern mit Haltung.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt, wenn das Verstehen längst vorbei ist. Was nicht gesagt wurde, wirkt trotzdem. Nicht für alle. Nur für jene, die hören, was zwischen den Sätzen spricht.

Was bleibt, ist nicht das, was gesagt wurde – sondern das, was gesehen wurde. Führung beginnt im Blick, nicht im Befehl. Und wer führt, indem er wahrnimmt, führt weiter als jeder Plan es je vermag.

Source: Deutsche Nachrichten
In einem zunehmend umkämpften Apothekenmarkt erweist sich Spezialisierung als strategische Schlüsselkategorie: Laut Apokix setzen bereits 43 Prozent der Betriebe auf ein spezifisches Leistungsprofil, zwölf Prozent befinden sich im Aufbau. Besonders in dicht besetzten Regionen zeigt sich ein klarer Wandel – dort, wo Wettbewerb am stärksten ist, gewinnt Differenzierung über Qualität und Beratung an Bedeutung. Apotheken verabschieden sich von alten Rezepten wie Rabatten oder längeren Öffnungszeiten und investieren stattdessen in profilierte Beratung, spezialisierte Services und kooperative Netzwerke mit Ärzten und Heilpraktikern. Themen wie Impfberatung, Hautgesundheit oder Ernährung rücken in den Vordergrund – ohne die pharmazeutische Kernidentität zu gefährden. Im Gegenteil: 98 Prozent der Befragten betonen, dass Spezialisierung niemals zum Verlust heilberuflicher Verantwortung führen dürfe. Die neue Profilbildung ist somit kein Bruch mit dem Beruf, sondern seine fokussierte Weiterentwicklung – mit dem Ziel, dort relevant zu sein, wo Standardlösungen versagen.

In einer Apothekenlandschaft, die zunehmend unter wirtschaftlichem Druck steht und sich gleichzeitig einer komplexer werdenden Patientenrealität gegenübersieht, rückt die strategische Differenzierung über Spezialisierung stärker in den Fokus unternehmerischer Entscheidungen. Die jüngsten Daten des Apokix machen deutlich: Fast die Hälfte aller befragten Apotheken verfolgt bereits einen Spezialisierungspfad, weitere zwölf Prozent befinden sich in aktiver Planung – Tendenz steigend. Dabei geht es nicht um kurzfristige Abgrenzung, sondern um den Aufbau nachhaltiger Alleinstellungsmerkmale, die sich im Versorgungsalltag bemerkbar machen. Insbesondere in Ballungsräumen und Regionen mit hoher Apothekendichte entwickelt sich Spezialisierung zum strategischen Imperativ. Apotheken in solchen Wettbewerbszonen greifen doppelt so häufig zu spezifischen Leistungsprofilen wie ihre Kolleginnen und Kollegen in ländlicheren oder weniger umkämpften Gebieten.

Was sich dabei zeigt, ist ein Wandel in der Priorisierung: Kundennähe wird nicht mehr über Preisaktionen oder Öffnungszeiten definiert, sondern über Qualität und Individualität. 93 Prozent der Apothekeninhaber setzen auf kundenorientierte Serviceformate, 91 Prozent sehen in einer besonderen Beratungskompetenz den zentralen Differenzierungshebel. Hinzu kommt eine auffällige Renaissance der lokalen Vernetzung – insbesondere im Austausch mit Ärzten, Heilpraktikern oder Therapeuten, was nicht nur interprofessionelles Vertrauen, sondern auch Versorgungsqualität fördert. In einem Umfeld, in dem die Apotheke zunehmend als Ort der Gesundheitsberatung und weniger als bloße Abgabestelle wahrgenommen wird, sind diese Netzwerke mehr als ein Add-on: Sie sind integraler Bestandteil einer zukunftsfähigen Positionierung.

Inhaltlich zeigt sich eine klare Verschiebung: Immer mehr Apotheken setzen auf thematische Schwerpunkte, die über die klassische Medikationsberatung hinausreichen. Naturheilkunde, Impfberatung, Hilfsmittelversorgung, Ernährungsmedizin und Hautgesundheit markieren dabei besonders nachgefragte Spezialisierungsfelder. Dieser Trend ist nicht nur Ausdruck wachsender Patientenerwartungen, sondern auch ein Hinweis auf die strategische Flexibilität heilberuflicher Kompetenz. Die Apotheke wird – wo aktiv gestaltet – zum Gesundheitsdienstleister mit Profil.

Gleichzeitig bleibt die rote Linie deutlich sichtbar: Spezialisierung darf nicht zur Entkernung des Heilberufs führen. Diese Überzeugung eint die Apotheken unabhängig von Lage, Größe oder Umsatzstruktur. Fast 100 Prozent der Befragten lehnen eine Spezialisierung auf Kosten pharmazeutischer Kernaufgaben kategorisch ab – ein starkes Statement in Zeiten, in denen ökonomischer Druck schnell zu gefährlichen Rationalisierungen verleiten kann. Es zeigt, dass viele Apothekeninhaber bereit sind, unternehmerisch neue Wege zu gehen, ohne ihre heilberufliche Identität zu opfern. Die Herausforderung liegt also nicht in der Entscheidung für oder gegen Spezialisierung, sondern im Wie: Welche Leistungen stärken den Heilberuf, ohne ihn zu verwässern?

Daran entscheidet sich letztlich auch die Zukunftsfähigkeit des Standorts Apotheke. Wo Spezialisierung zur Ergänzung, nicht zur Verdrängung führt, entsteht ein doppelter Mehrwert – für Patientinnen und Patienten, aber auch für die betriebswirtschaftliche Resilienz. Der Rückgriff auf alte Rezepte wie Sonderangebote oder verlängerte Öffnungszeiten wirkt dagegen zunehmend wie ein Ablenkungsmanöver aus der Vergangenheit. Die Apotheken, die sich heute über ihr Profil, ihre Nähe und ihre Fachlichkeit definieren, haben nicht nur bessere Karten im Wettbewerb, sondern auch eine stärkere Anschlussfähigkeit an die gesundheitspolitische Debatte um Versorgungssicherheit und heilberufliche Relevanz.

Dass diese Entwicklung mehr ist als ein Trend, zeigt die systemische Reaktion der Kollegenschaft: Spezialisierung wird nicht als Selbstzweck verfolgt, sondern als Antwort auf veränderte Patientenbedürfnisse, ärztliche Kooperationsstrukturen und einen digitalen Wandel, der Beratung nicht ersetzt, sondern anspruchsvoller macht. Die Apotheke der Zukunft wird weder Outlet noch Gesundheitskaufhaus sein. Sie wird dort erfolgreich sein, wo sie sich als individuelle Instanz heilkundlicher Kompetenz behauptet – mit klarem Beratungsprofil, verlässlicher Patientenbindung und einer Spezialisierung, die nicht ausgrenzt, sondern integriert.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt, wenn das Verstehen längst vorbei ist. Was nicht gesagt wurde, wirkt trotzdem. Nicht für alle. Nur für jene, die hören, was zwischen den Sätzen spricht.

Denn die wahre Stärke der Apotheke liegt nicht in der Breite, sondern in der Tiefe – nicht im Versuch, alles für alle zu sein, sondern in der Entscheidung, für etwas Bestimmtes besonders zu sein. Spezialisierung ist in diesem Verständnis kein Rückzug aus der Fläche, sondern eine Fokussierung auf Relevanz. Dort, wo heilberufliche Kompetenz nicht nur gewahrt, sondern erweitert wird, entsteht ein neues Vertrauensverhältnis: zwischen Apotheke und Mensch, zwischen Wissen und Anwendung, zwischen Tradition und Innovation. Die Apotheke der Zukunft wird nicht durch die Vielfalt ihrer Regale definiert, sondern durch die Klarheit ihres Profils. Und vielleicht ist es genau diese Klarheit, die inmitten aller Systemumwälzungen das größte Versprechen darstellt – nicht nur ökonomisch, sondern existenziell.

Source: Deutsche Nachrichten
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VERANSTALTUNG.
Donnerstag, 11. September 2025 | 10 – ca. 22 Uhr
Freitag, 12. September 2025 | 10 – ca. 15 Uhr

VERBINDUNG.
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Source: Deutsche Nachrichten
Viele Apothekenleitungen stehen heute vor der Herausforderung, ihr Team durch eine Zeit zu führen, in der kaum noch etwas verlässlich ist, doch Führung erfordert nicht nur organisatorisches Geschick, sondern vor allem innere Klarheit, persönliche Präsenz und die Fähigkeit, inmitten struktureller Unsicherheit emotionale Stabilität zu geben, wobei Inhaberinnen und Inhaber, die selbst zweifeln oder ihre eigene Position nicht mehr als sicher empfinden, schnell in eine Haltung rutschen, die dem Team Orientierung raubt, statt sie zu schenken, weshalb die entscheidende Führungsqualität heute nicht Dominanz oder Planungstiefe ist, sondern Zuversicht – die bewusste, reflektierte, echte Bereitschaft, trotz Wandel, Druck und Erschöpfung sichtbar zu bleiben und Verantwortung nicht nur zu schultern, sondern zu verkörpern, denn wer führt, ohne Haltung, führt niemanden – und wer Haltung zeigt, führt selbst dort, wo der Weg unklar ist.

Führung in der Apotheke – das klingt nach klaren Aufgaben, geregelten Abläufen und verantwortungsvoller Organisation. Doch wer in der Realität einer Inhaber-Apotheke lebt, weiß: Führung ist kein Plan, sondern ein Prozess. Sie ist keine Position, sondern ein täglicher Kraftakt, der weit über Dienstpläne, Personalgespräche und Zielvereinbarungen hinausgeht. Vor allem in Zeiten des Wandels, wenn äußere Sicherheit schwindet und strukturelle Turbulenzen zunehmen, wird Führung zur Königsdisziplin. Und zur Zerreißprobe für viele, die diesen Beruf einmal gewählt haben, um Menschen zu helfen – und nun Teams leiten müssen, ohne sich darauf je vorbereitet gefühlt zu haben.

Denn die wenigsten Apothekeninhaberinnen und -inhaber sind als Führungspersönlichkeiten geboren. Viele kommen aus einer fachlichen Exzellenz, nicht aus der Führungslaufbahn. Was bedeutet: Sie kennen den HV-Tisch, die Beratung, die Rezeptkontrolle. Aber sie kennen oft nicht die Mechanik, Dynamik und Psychologie der Leitung. Das ist kein Makel – aber es ist eine Realität, die anerkannt werden muss. Denn gute Führung in der Apotheke entsteht nicht durch Titel, sondern durch Entwicklung. Und durch die Fähigkeit, inmitten äußerer Erschütterungen innere Stabilität auszustrahlen.

Apotheken News, Apotheken-Nachrichten und Apothekennachrichten zeigen es regelmäßig: Die Herausforderungen für Leitungskräfte haben sich verschoben. Es geht nicht mehr nur darum, rechtzeitig neue PTA zu finden oder den Notdienst fair zu verteilen. Es geht darum, eine Haltung zu verkörpern, wenn das Team schwankt. Einen Rahmen zu geben, wenn das Umfeld keine Sicherheit mehr bietet. Und Orientierung zu ermöglichen, wenn der Beruf von außen in Frage gestellt wird. Diese Art der Führung braucht nicht nur Kompetenz – sie braucht Zuversicht. Eine, die nicht naiv ist, sondern bewusst entschieden. Und genau daran fehlt es vielerorts.

Denn wie soll ein Team motiviert sein, wenn die Leitung selbst verunsichert ist? Wie sollen Mitarbeitende Vertrauen entwickeln, wenn der Inhaber keine Richtung formuliert? Wie soll Zusammenarbeit entstehen, wenn Kommunikation ausweicht statt klärt? Die stärksten Apotheken sind derzeit nicht die mit der modernsten Einrichtung oder dem breitesten Sortiment – sondern jene, in denen Führung sichtbar ist. Nicht autoritär, sondern präsent. Nicht kontrollierend, sondern verbindend. Nicht überlastet, sondern tragend.

Die Wahrheit ist: Viele Inhaberinnen und Inhaber spüren selbst, dass ihre Kraftreserven schmelzen. Die ständige Multilast zwischen Fachkraft, Arbeitgeber, Unternehmer und Mensch hinterlässt Spuren. Dazu kommen wirtschaftliche Unsicherheiten, Fachkräftemangel, Lieferengpässe, Regulierungsdruck – und der Verlust an gesellschaftlicher Anerkennung für den Beruf. Wer unter solchen Bedingungen führen will, braucht mehr als fachliches Wissen. Er braucht Selbstführung.

Diese Selbstführung ist kein Coaching-Schlagwort. Sie ist konkret. Sie beginnt damit, sich die eigenen Grenzen einzugestehen. Sie bedeutet, in der Lage zu sein, Nein zu sagen, ohne Schuldgefühl. Sie heißt, Entscheidungen zu treffen, ohne sich von jedem Risiko lähmen zu lassen. Und sie zeigt sich in der Fähigkeit, Unruhe im Außen nicht unbesehen nach innen zu holen.

Was vielen dabei helfen kann, ist die Rückbindung an das, was Führung in der Apotheke einmal bedeutete – und noch immer bedeutet: Präsenz. Sichtbarkeit. Ansprechbarkeit. Nicht Perfektion, nicht Allwissenheit. Sondern das Bild einer Leitung, die den Wandel nicht nur erträgt, sondern gestaltet. Das beginnt im Kleinen: in der Morgenrunde, im aufmerksamen Blick, in der Entscheidung, Konflikte nicht aufzuschieben. Und es setzt sich fort in der Fähigkeit, das Team zu fordern, aber nicht zu überfordern.

Besonders wichtig ist: Führung bedeutet heute, in Spannungen leben zu können. Zwischen Wirtschaft und Versorgung. Zwischen Erschöpfung und Verpflichtung. Zwischen individueller Belastung und gemeinschaftlicher Aufgabe. Es geht nicht um Ideallösungen, sondern um tragfähige Wege. Um das Ertragen von Ambivalenz, ohne sich zu verlieren. Um das Sprechen, auch wenn die Worte fehlen. Und um das Halten, wenn andere schwanken.

Gerade in Apotheken, in denen Veränderung sichtbar wird – sei es durch Generationswechsel, strukturelle Umstellungen oder Standortrisiken – entscheidet die Führung über Richtung und Zusammenhalt. Es ist nicht die wirtschaftliche Bilanz allein, die Bestand sichert. Es ist das Führungsbewusstsein, das Mitarbeitende bindet, Resilienz schafft und Zukunft ermöglicht.

Führung ist kein Titel. Es ist eine Entscheidung – jeden Tag neu. Sie beginnt beim inneren Entschluss, Verantwortung nicht nur zu tragen, sondern auch zu gestalten. In schwierigen Zeiten nicht nur auf Maßnahmen zu warten, sondern Haltung zu zeigen. Und dem eigenen Team mehr zu sein als Chef oder Chefin: ein Halt. Ein Richtungspunkt. Ein echtes Gegenüber.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt, wenn das Verstehen längst vorbei ist. Was nicht gesagt wurde, wirkt trotzdem. Nicht für alle. Nur für jene, die hören, was zwischen den Sätzen spricht.

Führung beginnt dort, wo Pläne enden – und Haltung beginnt. Sie zeigt sich nicht im perfekten System, sondern im ruhigen Blick inmitten des Chaos. Wer heute Apotheken führt, tut das selten mit klaren Vorgaben – aber oft mit klarem Herzen. Vielleicht ist es genau das, was Teams spüren: ob jemand da ist, nicht weil er muss, sondern weil er will. Und weil er weiß, dass niemand die Richtung halten kann, der nicht zuerst sich selbst hält. Führung ist das, was bleibt, wenn nichts mehr sicher scheint. Und oft beginnt sie mit dem Mut, es trotzdem zu versuchen – jeden Tag neu.

Source: Deutsche Nachrichten
Der Preis von Ruthenium hat sich innerhalb eines Jahres mehr als verdoppelt. Diese Entwicklung ist nicht nur auf kurzfristige Marktdynamiken zurückzuführen, sondern vor allem auf einen strukturellen Wandel auf der Nachfrageseite. Bereits etabliert ist das Metall in der Elektronikindustrie mit Anwendungen wie Künstlicher Intelligenz und Cloud-Speicherung sowie in der Chemieindustrie, die den Rohstoff als Katalysator benötigt.Nun rückt auch die Wasserstoffwirtschaft als wachsender Anwendungsbereich in den Fokus. Erste Katalysatoren auf Basis von Ruthenium kommen bei der Herstellung von Ammoniak zum Einsatz. Das aus Stickstoff und Wasserstoff bestehende Gas lässt sich deutlich effizienter transportieren als reiner Wasserstoff, zudem gibt es bereits praxiserprobte Infrastruktur für den Ammoniaktransport. Noch ist der Bedarf in absoluten Zahlen gering, aber die Nachfrage hat sich binnen des vergangenen Jahres versechsfacht und dürfte 2025 erneut deutlich zulegen, prognostizieren sowohl SFA Oxford als auch Metals Focus, beides renommierte Analysten im Edelmetallmarkt. Mittelfristig wird eine durchgehend wachsende Nachfrage erwartet. Diese soll bis 2029 auf über 34 Tonnen steigen.

Auf der Angebotsseite ist die Lage jedoch deutlich angespannt: Ruthenium wird als Nebenprodukt bei der Platinförderung gewonnen, wodurch die Produktionskapazitäten begrenzt sind.  Im gleichen Zeitraum bis 2029 wird von SFA Oxford ein stetiger Rückgang des Angebots erwartet, sodass bis dahin ein Marktdefizit von bis zu über 7 Tonnen entstehen könnte. Das würde über 20 % der Nachfrage entsprechen. Dieses Defizit deutet sich bereits über mehrere Jahre an. 2025 ist das fünfte Jahr in Folge mit einem Angebotsrückgang. Die Differenz wurde bislang durch Lagerbestände gedeckt, doch auch diese sind endlich. Allein in den vergangenen zehn Jahren sind die weltweiten Vorräte um rund ein Viertel gesunken. Um die Relation dieses kleinen Marktes zu zeigen: Die Weltjahresproduktion von Gold liegt bei etwa 3.500 Tonnen.

Großes Potenzial im Sachwert-Portfolio
Die Versorgungslage bleibt also angespannt bei zugleich wachsender strategischer Bedeutung in mehreren Schlüsselbranchen. Das macht Ruthenium nicht nur für industrielle Abnehmer interessant: Auch Privatkäufer erkennen zunehmend das Potenzial des Metalls als physisch hinterlegten Sachwert. Ruthenium und andere Platingruppenmetalle gewinnen damit immer mehr Bedeutung und dies nicht nur in der Industrie, sondern eben auch als Sachwert. Ihre knappe Verfügbarkeit und die industrielle Nutzung machen sie interessant für langfristig orientierte Sachwertstrategien.

Edelmetallexperte Philipp Götzl-Mamba bei TRADIUM bringt es auf den Punkt: „Viele sprechen von Diversifikation im Portfolio, kaufen dann aber doch häufig ausschließlich ETFs, ETCs oder Aktien. Neben Gold und Silber ist Ruthenium ein weiterer handfester Sachwert mit glänzenden Aussichten. Damit steht es sinnbildlich für eine neue, noch viel zu wenig beachtete Generation von Sachwerten: physisch, knapp, industriell gebraucht, aber von klassischen Sachwertkäufern noch unterschätzt.“

Die aktuelle Entwicklung unterstreicht: Ruthenium bleibt ein Nischenmetall, seine strategische Bedeutung wächst hingegen.

https://tradium.de/markteinblicke/

Source: Deutsche Nachrichten
Der geplante Anstieg des Mindestlohns auf 13,90 Euro ab 2026 und 14,60 Euro ab 2027 wird als sozialpolitische Errungenschaft verkauft, doch in der Alltagsrealität vieler Apotheken wirkt er wie eine finanzielle Druckwelle, die nicht nur Einstiegsgehälter, sondern komplette Personalgefüge destabilisiert, indem sie tarifliche Proportionen sprengt, Fachkräfte zur Abwanderung verleitet und inhabergeführte Betriebe in eine Spirale aus Pflicht und Überforderung zwingt, ohne dass Politik oder Kassen bereit wären, eine adäquate Kompensation zu leisten, sodass die Branche mit dem Rücken zur Wand steht, zwischen gesetzlichem Anspruch und betrieblicher Tragfähigkeit, zwischen Gerechtigkeitsrhetorik und ökonomischem Überlebenskampf – und genau in diesem Widerspruch kündigt sich an, was der magische Schluss des Berichts offenlegt: dass „Don’t worry, don’t be happy“ keine Haltung ist, sondern ein fatales Missverständnis in einem System, das Apotheken gebraucht, aber nicht schützt.

Die neue Mindestlohndynamik ist gesetzt – zumindest im politischen Vorgriff: 13,90 Euro ab Januar 2026, 14,60 Euro ab 2027. Auf den ersten Blick scheint damit ein Kompromiss gefunden, der Reallohnverluste abfedern, aber die Wirtschaft nicht überfordern soll. Doch für Apotheken bedeutet dieser Anstieg weit mehr als bloße Anpassung. Die Betriebe geraten erneut unter massiven Lohndruck, der nicht nur das Einstiegsniveau betrifft, sondern sich durch sämtliche Gehaltsstrukturen frisst. Denn wo der Mindestlohn steigt, müssen auch die übertariflichen Vergütungen mitziehen, um bestehende Hierarchien, Motivation und Fachkräftebindung aufrechtzuerhalten.

Anders gesagt: Wer 13,90 Euro am HV-Tisch zahlt, muss auch erklären, warum die PTA mit fünf Jahren Berufserfahrung bei 15,20 Euro bleibt – oder ob die Berufsgruppe zum bloßen Rotationsposten wird. Die Realität: Viele inhabergeführte Apotheken können das schlicht nicht gegenfinanzieren. Schon heute kämpfen sie mit stagnierenden Honoraren, Inflationsfolgen und massiven Standortkosten. Der Mindestlohn trifft diese Strukturen nicht linear, sondern beschleunigt eine Drift zwischen Großbetrieb und Einzelstandort. Denn während Filialverbünde und Versanddienstleister durch interne Querfinanzierung oder externes Kapital durchaus in der Lage sind, Mindestlohnanhebungen einzuplanen, fehlt diese Option der Einzelapotheke vor Ort.

Die Frage ist also nicht, ob 13,90 Euro gezahlt werden müssen – sondern, ob und wie das überhaupt darstellbar bleibt. Gerade für ostdeutsche Standorte, für Mittelstädte ohne Laufkundschaft, für Betriebe mit Ausbildungsengpässen. Dass der gesetzliche Mindestlohn dabei nicht differenziert – etwa nach Branche, Region oder Ausbildung – ist systempolitisch gewollt, aber betriebswirtschaftlich hochbrisant. Denn Apotheken sind keine Bäckereien, die durch Filialnetze Skaleneffekte erzeugen können. Der Personalkörper ist nicht beliebig verschlankbar, das Arbeitszeitprofil nicht austauschbar, die Qualifikation nicht durch Kurzschulungen ersetzbar.

Hinzu kommt, dass die politische Diskussion über die Höhe des Mindestlohns zunehmend ideologisiert verläuft. Es geht nicht mehr nur um Lohngerechtigkeit, sondern um symbolische Abgrenzung: Wer gegen Mindestlohnanhebungen argumentiert, steht unter dem Verdacht, soziale Kälte zu fördern. Doch genau dieser Diskurs verdrängt die Realität vieler Betriebe, die längst keine Rendite mehr erzielen, sondern defizitär arbeiten – in staatlich lizenziertem Versorgungsauftrag. Dass ihnen nun erneut eine Lohnstufe aufgebürdet wird, ohne Ausgleich im System, grenzt an politischen Zynismus.

Die Apothekenleitungen stehen damit einmal mehr vor der paradoxen Aufgabe, soziale Verantwortung betriebswirtschaftlich abzusichern – und werden gleichzeitig auf dem offenen Markt von genau jenen Wettbewerbern unterboten, die keine Vollversorgung, keine Nacht- und Notdienste, keine Ausbildungspflichten zu erfüllen haben. Wer heute junge Menschen in Ausbildung bringt, investiert ins System – aber auch in erhebliche Kostenrisiken, wenn die künftigen Löhne nicht mehr refinanzierbar sind. Die kommenden Jahre werden zeigen, ob es gelingt, Mindestlohn und Versorgungsökonomie in Einklang zu bringen – oder ob das Apothekensterben unter der Flagge sozialer Gerechtigkeit fortgeschrieben wird.

Die Zahlen sind noch nicht Gesetz, aber sie sind Vorzeichen. Und sie stehen nicht isoliert: Gleichzeitig steigen die Tariflöhne, rücken Pflege- und Gesundheitsberufe durch Fachkräftemangel und Imagekampagnen enger aneinander. Wer heute als PTA oder PKA arbeitet, ist morgen vielleicht Pflegehilfskraft – zu besserer Bezahlung, mit vergleichbarem Arbeitsaufwand. Die Wechselrisiken steigen, der Arbeitsmarkt wird instabiler, wenn Apotheken keine klare finanzielle Antwort mehr geben können. Das ist keine Spekulation, sondern Rückmeldung aus den Betrieben, die bereits jetzt von Rekrutierungsschwierigkeiten berichten.

Der Mindestlohn 2026/2027 ist deshalb mehr als ein Zahlenwert. Er ist ein Test: auf das Verständnis von Politik für mittelständische Heilberufe, auf die Krisenresistenz von Personalstrukturen und auf die strategische Wandlungsfähigkeit inhabergeführter Apotheken. Denn wo der Staat auf Lohnwachstum setzt, ohne die betroffenen Versorgungssektoren gleichzeitig zu stabilisieren, entsteht ein Vakuum. Und in diesem Vakuum wird entschieden, ob Apotheken noch Orte langfristiger Berufsbilder sein können – oder nur Durchlaufstationen auf dem Weg zu besser bezahlten Systemrändern.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt, wenn das Verstehen längst vorbei ist. Was nicht gesagt wurde, wirkt trotzdem. Nicht für alle. Nur für jene, die hören, was zwischen den Sätzen spricht.

Was bleibt, ist die Unsicherheit – nicht nur über Zahlen, sondern über Zukunft. Der Mindestlohn steigt, doch die Apotheken steigen nicht mit, sondern stemmen sich gegen ein System, das sie gleichzeitig braucht und belastet. Vielleicht ist es an der Zeit, über mehr zu sprechen als Eurobeträge: über Wertschätzung, die nicht nur tariflich messbar ist, über Verantwortung, die nicht am Monatsende endet, und über die Frage, was eine Gesellschaft bereit ist zu tragen, wenn sie Gesundheit wirklich will – nicht nur auf dem Papier, sondern im Alltag, hinter dem HV-Tisch, unter dem Gewicht von Personalplänen, die keine Reserve mehr kennen. Don’t worry, don’t be happy – ist keine Option. Es ist eine Warnung.

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Graid Technology, Erfinder des weltweit ersten GPU-basierten RAID, hat heute die weltweite Verfügbarkeit von SupremeRAID™ HE (HPC Edition) bekanntgegeben, einer RAID-Lösung der nächsten Generation, die für Hochverfügbarkeit und robuste NVMe-Leistung für KI-, HPC- und Großunternehmensumgebungen entwickelt wurde.

Graid Technology meldet globale Verfügbarkeit von SupremeRAID™ HE und gewinnt Best of Show auf der FMS 2025

Die Ankündigung folgt auf die Auszeichnung des Produkts auf der FMS (Future of Memory & Storage) 2025, wo SupremeRAID™ HE den Best of Show Award für die innovativste Unternehmensanwendung in der Kategorie HPC erhielt. Die Auszeichnung unterstreicht die wachsende Nachfrage der Branche nach modernen, GPU-beschleunigten RAID-Systemen, die den besonderen Anforderungen an Leistung und Ausfallsicherheit großer verteilter Infrastrukturen gerecht werden.

SupremeRAID™ HE verschiebt RAID-Vorgänge von der CPU auf die GPU, wodurch das volle Leistungspotenzial von NVMe SSDs ausgeschöpft und gleichzeitig ein unterbrechungsfreier Zugriff auf kritische Daten ermöglicht wird. Die Lösung unterstützt hochverfügbare Cross-Node-Lösungen ohne Replikation und hilft Unternehmen dabei, ihre Failover-Strategien zu vereinfachen, die Gesamtbetriebskosten zu senken und die Speichereffizienz zu maximieren. Sie lässt sich nahtlos in führende parallele Dateisysteme wie Ceph, Lustre, MinIO und IBM SpectrumScale integrieren und unterstützt die Bereitstellung in einer Vielzahl von Infrastrukturen, darunter die Petascale High Availability Dual Node All-Flash-Plattform von Supermicro.

„SupremeRAID™ wurde entwickelt, um eine Lücke in hochleistungsfähigen Datenumgebungen zu schließen: Wie können kritische Workloads geschützt werden, ohne dabei Abstriche bei Geschwindigkeit oder Effizienz machen zu müssen“, so Leander Yu, President und CEO von Graid Technology. „Durch die Verschiebung von RAID-Operationen auf die GPU ermöglichen wir Kunden die Skalierung der NVMe-Leistung bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung echter Hochverfügbarkeit über alle Knoten hinweg – ohne die Komplexität von Replikation oder Leistungseinbußen.“

„Graid Technology ist weiterhin führend mit Innovationen, die den Status quo der Unternehmensspeicherung in Frage stellen“, sagte Jay Kramer, Vorsitzender des FMS Awards Program. „SupremeRAID™ HE bietet eine elegante, leistungsstarke Lösung für die kritische Herausforderung, RAID-Datensicherheit in Hochverfügbarkeitsumgebungen bereitzustellen, insbesondere in Verbindung mit Plattformen wie Storage Bridge Bay (SBB) von Supermicro.“

SupremeRAID™ HE ist jetzt über das globale Partnernetzwerk von Graid Technology erhältlich.

Entdecken Sie die vollständige Lösungsbeschreibung zur Petascale High Availability Dual Node All-Flash-Plattform von Supermicro:

https://www.graidtech.com/supremeraid-he-hpc-edition

Kontaktinformationen
Andrea Eaken
Senior Director of Marketing, Americas & EMEA
andrea.eaken@graidtech.com
949-742-9928

Quelle: Graid Technology Inc.

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Die Aufregung nach dem jüngsten BGH-Urteil zur Preisbindung bei verschreibungspflichtigen Arzneimitteln ist groß – besonders bei niederländischen Versendern, die nun eine neue Ära freier Rabattgestaltung einläuten wollen. Doch was wie ein juristischer Befreiungsschlag gefeiert wird, ist nach Ansicht des Bundesverbands Deutscher Apothekenkooperationen (BVDAK) ein gefährlicher Trugschluss: Die sozialrechtliche Preisbindung ist weiterhin gültig – und gilt ausnahmslos auch für grenzüberschreitende Anbieter. Stefan Hartmann, Vorsitzender des BVDAK, warnt vor gezielten Fehlinterpretationen des Urteils, die nun als Legitimation für neue Boni-Offensiven missbraucht werden könnten. Er fordert juristische Klarstellung, politische Wachsamkeit und aktive Abmahnverfahren gegen alle Anbieter, die die geltende Rechtslage unterlaufen. Besonders wichtig sei es jetzt, strukturierte Beweisführungen für künftige EuGH-Vorlagen vorzubereiten – mit Daten, die klar belegen, dass Preisbindung mehr ist als Marktregulierung: Sie ist Voraussetzung für gerechte Versorgung und Ausdruck einer Verantwortung, die tiefer reicht als Marktlogik.

Dass der Bundesgerichtshof (BGH) am 17. Juli 2025 über die nationale Umsetzung der Arzneimittelpreisbindung geurteilt hat, hat unter europäischen Versandapotheken für neue Euphorie gesorgt – insbesondere bei jenen, die aus dem Ausland in den deutschen Markt operieren. Doch während Versender auf günstige Lesarten und medienwirksame Schlagzeilen setzen, mahnt der Bundesverband Deutscher Apothekenkooperationen (BVDAK) zur Nüchternheit. Denn was als juristisches Signal missverstanden wird, ist in Wahrheit eine erinnernde Mahnung an politisches Versäumnis: Die sozialrechtliche Preisbindung ist keineswegs gefallen – im Gegenteil.

Stefan Hartmann, 1. Vorsitzender des BVDAK, bringt es auf den Punkt: „Die Versender hinter der deutschen Grenze und ihre Verbände bejubeln das Urteil des BGH, als sei die Preisbindung für verschreibungspflichtige Arzneimittel vollständig gefallen. Das ist aber nicht korrekt.“ Tatsächlich hat der BGH erneut keine Aufweichung der sozialrechtlichen Vorgaben vorgenommen, sondern lediglich die aktuelle Gesetzeslage eingeordnet – mit klarer Betonung, dass das Arzneimittelrecht seit dem 15. Dezember 2020 durch eine spezifische sozialrechtliche Regelung ergänzt und teilweise ersetzt wurde. Diese enthält das nach wie vor gültige Verbot, gesetzlich Versicherten Boni oder Rabatte beim Erwerb von rezeptpflichtigen Arzneimitteln zu gewähren – unabhängig davon, ob die Abgabe innerhalb oder außerhalb der deutschen Grenzen erfolgt.

Im Kommentar des BVDAK, der deutlich Stellung gegen das entstandene Missverständnis bezieht, spiegelt sich auch eine tieferliegende Sorge: Die Deutungshoheit über das Apothekenrecht ist längst ins Wanken geraten – nicht zuletzt, weil politische Akteure es bislang versäumt haben, die rechtlichen Klarstellungen in durchsetzbare Mechanismen zu übersetzen. Der Verband appelliert daher nicht nur an juristische Korrektheit, sondern auch an die Standespolitik: „Jetzt ist die Zeit, um systematisch alle potenziellen Verstöße gegen das Preisrecht zu identifizieren, abzumahnen und gerichtlich überprüfen zu lassen“, heißt es in einer internen Stellungnahme.

Die Apothekerkammer Nordrhein hat genau das bereits in Angriff genommen. Erste Abmahnungen gegen niederländische Anbieter, die mit Boni oder Preisnachlässen werben, sind erfolgt. Der BVDAK sieht darin ein Vorbild für die gesamte Standesorganisation – nicht zuletzt mit Blick auf die wachsende Zahl digitaler Plattformen, die bewusst mit Rabatten operieren, um Patientinnen und Patienten langfristig an ausländische Versandstrukturen zu binden. Was als „Serviceplus“ verkauft wird, ist in Wahrheit eine stille Aushöhlung des solidarisch finanzierten Systems – und eine bewusste Missachtung des einheitlichen Preisniveaus, das in Deutschland eben kein „nice to have“, sondern ein sozialrechtlicher Imperativ ist.

Dabei steht mehr auf dem Spiel als nur der Ruf der Versandapotheken. Denn die missverständliche Auslegung des BGH-Urteils droht, erneut eine Entwicklung in Gang zu setzen, wie sie bereits 2016 zur EuGH-Vorlage geführt hatte. Damals war es nicht gelungen, dem Europäischen Gerichtshof (EuGH) schlüssig nachzuweisen, dass eine flächendeckende Versorgung durch die Preisbindung tatsächlich gesichert wird. Die Folge: Der EuGH hielt Boni von EU-ausländischen Versendern nicht für systemgefährdend. Der aktuelle BGH-Beschluss lässt jedoch durchblicken, dass eine erneute, besser begründete Vorlage durchaus denkbar wäre – vorausgesetzt, es gelingt, die erforderliche Beweisstruktur sauber aufzubauen.

Genau hier setzt der Appell des BVDAK an: Bereits jetzt müsse mit der systematischen Sammlung aller Versorgungsdaten begonnen werden, die belegen, dass Preisbindung, Apothekendichte und Versorgungssicherheit miteinander korrelieren – gerade in ländlichen Regionen, bei Nacht- und Notdiensten oder in der Versorgung von Pflegeheimen. Das juristische Fundament müsse dieses Mal tragfähig sein – nicht nur in der Logik, sondern auch in der Empirie.

Für die deutschen Apotheken steht dabei viel auf dem Spiel. Wer jetzt nicht handle, riskiere nicht nur wirtschaftliche Nachteile, sondern eine weitere Schwächung des Berufsbilds. Denn wenn Preisbindung künftig nur noch als nationale Folklore verstanden wird, verliert die Versorgungspolitik ihr Gleichgewicht – und öffnet Tür und Tor für eine Wettbewerbslogik, die mit heilberuflicher Verantwortung unvereinbar ist. Die Apotheke ist eben keine Verkaufsstelle, sondern ein sozialer Schutzraum – und dieser benötigt verlässliche Regeln.

Mit dem Aufruf zu juristischer Konsequenz und politischer Rückbesinnung positioniert sich der BVDAK nicht als Verteidiger alter Strukturen, sondern als Mahner gegen ein gefährliches Missverständnis. Denn: Nicht das Urteil selbst gefährdet die Preisbindung, sondern seine fehlgedeutete Inszenierung.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt, wenn das Verstehen längst vorbei ist. Was nicht gesagt wurde, wirkt trotzdem. Nicht für alle. Nur für jene, die hören, was zwischen den Sätzen spricht.

Denn es geht nicht nur um Rabatte, Rechtsprechung oder Regulierung – es geht um das Gleichgewicht eines Systems, das Verantwortung über Vergünstigung stellt. Wenn die Preisbindung fällt, fällt nicht nur eine gesetzliche Ordnung, sondern ein stiller Vertrag zwischen Gesellschaft und Versorgung. Wer jetzt weitsichtig handelt, rettet mehr als ein Paragrafensystem: Er schützt das Fundament einer solidarischen Gesundheitsarchitektur – und macht deutlich, dass der Wert eines Medikaments nicht am Kassenbon beginnt, sondern am Vertrauen in seine gerechte Verteilung.